你想晋升，业绩很重要，与人合作的意愿和能力同样重要

基层销售团队要想带得好，一个人管十几个是不现实的，因为销售管理的工作非常细碎，从早会激发、夕会复盘（根据业务复杂情况不同）、陪访、理单、过程数据管理、辅导、团队内部专项能力培训，到谈心激励（花费大量业余时间）、沟通绩效、劝退，一个业务主管带8个一线业务员已经是极限。

那么团队扩张后，必然就会面临基层和中层干部不足的问题。

空降是选择之一，比较简单快捷，但这是最不得已、成功率最低的选择。空降让销售团队成员看不到自己晋升的希望，也会认为这是公司对大家能力的否定。即使来的新老大非常牛X，把大家都震慑了，也花时间把top sales都搞定了，还有一个能否适应企业文化、理解产品、掌握业务的几个坎。

如果失败一次，下一次新来的Leader只会更难获得大家的信任。最近几年实际看下来，销售团队空降Leader成功的不多。唯一有必要的情况是：团队做业务方式转型。

提拔销冠是第二个选择。我以前的文字说过，销冠大多是独狼特性，如果缺乏团队领导力，甚至因为以前内部竞争在队友间形成了不好的口碑，他作为管理者从能力上和群众基础上都有困难。最终结果往往是，“少了一个销冠，多了一个很烂的Leader”。

这个情况在团队初期很容易频繁发生。解决办法是把晋升标准说清楚，帮助别人的意愿是首位的，其次是要有领导力，也要给骨干员工参加管理培训的机会。

这个也是top sales同学要自我修炼的地方，如果你想晋升，业绩很重要，与人合作的意愿和能力同样重要。

管理就是让别人做事，管理就是培养别人把事情做好。

第三个选择是专项招募、专项培养。由公司销售VP在HR的配合下招几个有过销售管理经验的同学，说服他们在一线干2~4个月。因为毕竟有一个学习产品和标准打法的过程，而且大家也都知道空降死亡率高。

所以以我的经验，这些同学的接受度还不错。具体成功率需要每家公司自己摸索。我在前一家公司的6年中，说服过二、三十个不错的销售管理者接受这样的过渡期。

其中一半以上都能成功，以他们的能力肯定是能够过关的，关键是决心和心态。所以关键在前期沟通，说明困难，说明意义，说明前景。当然，底薪方面也可以酌情大方些，我的套路里，一般是“管理岗的薪酬、一线的职位”。因为提成/奖金是对岗位工作绩效的认可，而底薪是对过去经验和能力的认可，这个没必要太苛刻。

同时这里还有一个比较棘手的问题，对团队Leader来说 —— 公司把我团队最优秀的人抽走了，他还成为我的竞争者，那我的年度业绩目标（Quota）怎么完成？