直销渠道的整体策略是否能够稳定

直销渠道的整体策略是否能够稳定

说动渠道商代理我们的产品，对渠道部来说是一个费力、长期费力的工作。如果直销、渠道之间的边界半年变一次，那渠道工作是没法做的。比如：直营做哪些区域、渠道做哪些区域，这些最好定下来就稳定住3年以上。

顺便提一下，至于按行业划分势力范围，这个比较理想化，操作起来复杂度高。因为客户企业的名称里就有地理位置，而一个企业到底属于哪个行业就比较难说得清了。

你说说看一个制造化肥的化工厂是属于农牧行业还是化工行业？

这些不是不能分类，我就带团队花3个月干过行业划分的事儿，看了2千个客户企业的网站，参考国标、参考智联招聘的行业划分，才算是制定了一个行业划分标准。但这样的标准仍然有很多灰色地带，需要制定复杂的规则、基于中台部门的权威和相互信任才能运转起来。

二、说完策略，再说说全国布局如何打开

布局全国市场，最重要的就是人才储备。

不能想象一个城市招一个新人，即使他能力很强、资源很好，也很难成功。因为你要的是强悍的销售团队，不是一个代理人。

一个充满“狼性”的销售团队，需要有打法、规则，更需要有“文化”。而且每个SaaS产品的打法各有特点，我从2013年开始找SaaS销售，真正好用的人很少。

有的传统软件产品销售太专注在专业性上，开拓新市场的冲击力不足。大部分互联网销售则是冲击力不错，但产品专业度短板需要慢慢补，而适合我们的现成销售团队（代理商）就更难找了。

最终发现还是得找一群“相似”的人，然后放在一个大熔炉里慢慢炼。

2015年春节后我们能同时开3个分公司，是因为这3个分公司的总经理已经在2014年北京直销部实操过从招聘、培训、陪访、理单到团队激励、早晚会、劝退人员……所有的科目并且业绩优秀，然后带着3、5个骨干去开新的分公司，从经验到能力都是一流的。

他们每个小组到了当地，就可以在春节前完成招聘电话交流，节后第一个工作日搞起百人参加的招聘会。可以想象这效率是没经验的人需要摸索几个月才能达到的。

渠道经理也一样，招募来的渠道经理，先放到渠道部自己的“雏鹰团队”训练直销基本功，开单过关才能出营。这样的渠道经理放到任何代理商那里，都可以带动起当地团队的士气和学习技能的热情，这就是榜样的力量。而且榜样一定要在身边，在北京的榜样是帮不到南京团队的。

三、全国销售运营

篇幅所限，这部分我另外专题写，先说说大体的意思，要建立一个效率指标体系，然后不断地在各个转化率上下功夫。因为团队多了，销售VP不可能每个团队去转悠，需要用“数目字”来管理团队。运营团队要负责盯数字，搞活动，激活“人心”。

这时的销售VP相反应该多张开眼睛往外看，多学习外部经验，也多和其它部门交互磨合出更高的配合效率，同时多发现市场上的变动因素，为公司应对变化赢得时间。这一点也是我以前做地不好的，因此这半年在补课。